Having trouble reading this email? View it in your browser.
Meer over ons   |    Waarom   |    Onze Oplossingen   |    Leerplatform   |    Resultaten

Zenit Impact mei 2013

  

Veranderingsprocessen: goede bedoelingen én slechte resultaten?

change inleiding web klein.jpg

Volgens een onderzoek van Pat Zigarmi en Judd Hoekstra mislukken 70% van alle veranderingsprocessen en starten 29% zonder een doordacht plan en structuur. Geen positieve, maar wel interessante cijfers.

Uiteraard hebben we geen studie nodig om te weten dat het moeilijk is om de gewenste resultaten te behalen met een veranderingsproces, maar de cijfers zijn toch confronterend.

De 29% zonder een formeel plan stemt ook tot nadenken. Misschien zijn het managers en leidinggevenden die gewoon hopeloos werden van het eerste cijfer. “Als het dan toch weinig kans heeft om te slagen, moeten we geen moeite meer doen om het ernstig aan te pakken”, zou een denkpiste kunnen zijn.

Ik vrees echter dat we te maken hebben met een andere redenering of veronderstelling.  Blijkbaar zijn er heel wat leidinggevenden die er van uit gaan dat een veranderingsproces een soort zelfsturend proces is, dat feilloos werkt zonder een formele structuur. Als we medewerkers nu netjes en duidelijk “zeggen” wat ze moeten doen en wat we van hen verwachten na het veranderingsproces, dan zal het wel gebeuren. Het lijkt eigenaardig en toch is het herkenbaar dat hoogopgeleide en verstandige mensen –het ene hoeft zeker niet het gevolg van het andere zijn- teleurgesteld en gefrustreerd zijn dat wat zij wensen niet gebeurt ondanks hun duidelijke communicatie. Meestal wordt er dan met een verwijtende vinger gewezen naar het middenkader. Wie is er immers verantwoordelijk om de zaken te laten gebeuren in het operationeel management? Het is daar dat de motor sputtert, daar loopt het verkeerd...

Laat ons duidelijk zijn: zelfs met een coherent en knap plan, is een veranderingsproces sturen naar de gewenste resultaten een zeer moeilijke en misschien ook wel ondankbare opdracht. Succesvolle veranderingsprocessen hebben te maken met de mate dat mensen bereid zijn om vrijwillig hun gedrag te veranderen. En dat veranderen van gedrag heeft minder te maken met rationele argumenten en meer met emotionele drijfveren. Voor vele leidinggevenden zijn gevoelens, waarden en overtuigingen, een eerder onbekend terrein.

Rodger Dean Duncan, de auteur van een nieuw boek over veranderingen, neemt ons mee op een reis met zijn familie en geeft een treffend voorbeeld van de problematiek. Zij boekten voor iedere nacht een kamer in dezelfde keten: steeds identieke kamers zodat de kinderen er zich gemakkelijker ‘thuis’ zouden voelen. Bij de derde overnachting maakte zijn 4-jarige zoon de volgende opmerking: ‘Wij hebben nu enorm veel kilometers afgelegd en toch komen wij steeds terug naar dezelfde kamer!’.

Het is duidelijk dat veranderingen een complex, maar vooral een persoonlijk proces zijn. Sommigen willen de pampering en begeleiding helemaal niet. Anderen zullen ongeduldig en voortdurend vragen ‘Zijn wij reeds aangekomen, duurt het nog lang?’. Anderen zullen wekenlang stress ondervinden bij de gedachte aan een reis. Er zijn er dan weer die constant discussies zullen uitlokken over het reisdoel en de gekozen weg. En tot slot zullen er zijn die koppig weigeren om zelfs in de auto in te stappen.

Ondanks de uiteenlopende motivaties en drijfveren en bijhorende reacties, is het aan de Change Leaders om toch alle neuzen in dezelfde richting te laten wijzen. Niet in het minst zal men in staat moeten zijn om doeltreffend de weerstanden weg te werken of te neutraliseren. Dit moet meestal gebeuren in een stressvolle omgeving, met een heterogene groep van mensen met extra barrières als geografische afstand, verschillende generaties, cultuurverschillen enzoverder...

Misschien is de succesratio van 30% nog helemaal zo slecht niet?

Om te vermijden dat u naar de Prozac moet grijpen na het lezen van deze inleiding, willen wij met deze nieuwsbrief een eerste (bescheiden) stap zetten en u inspireren met nieuwe ideeën. Maar het is echter duidelijk dat er meer nodig zal zijn om tot de 30% succesvolle veranderingsprojecten te horen.

Boekbespreking

              change-friendly-leadership-how-to-transform-good-intentions-into-great-performance[1].jpg                     
    
     "Change-Friendly Leadership"                                                               
     How to Transform Good Intentions into Great Performance
     Dr. Rodger Dean Duncan
     Maxwell Stone Publishing, 2013

    Vele veranderingsinitiatieven falen niettegenstaande de goede intenties.

     In het nieuwe boek ‘Change-Friendly Leadership’ toont Dr. Rodger Dean
     Duncan aan dat een menselijke aanpak, toegankelijkheid en 
     vriendelijkheid de noodzakelijke maar dikwijls vergeten elementen van   
     succesvolle veranderingen zijn.  

Voor succesvolle veranderingen is meer nodig dan een communicatieplan en enkele rake oneliners. De grote uitdagingen bij een veranderingsproces zijn meestal niet de strategie, de structuren of de processen maar wel de gevoelens.

Niets zal immers veranderen als het gedrag van de mensen niet verandert.

Vele veranderingsprocessen worden met veel toeters en bellen aangekondigd. De pijn die erop volgt wordt genegeerd. Veranderingen brengen ons buiten onze comfortzone en produceren stress. Mensen bieden weerstand aan deze stress en niet aan de veranderingen.

Een ‘veranderings-vriendelijke werkomgeving’ betrekt het hoofd, het hart en de verwachtingen bij alle acties. Leiders moeten leren om hun volledig team te betrekken en motiveren bij de veranderingen. Medewerkers moeten niet alleen betrokken worden in de doelstellingen (het “Waarom?”), maar ook in het proces (het “Hoe?”).

Samenvatting boek “Change-Friendly Leadership"

Het “veranderingsvriendelijk” leiderschapsmodel

Stap 1: valideer de reis.

Verandering is zich begeven van het heden door een neutrale zone (noch compleet oud, noch compleet nieuw), naar een toekomst die anders en hopelijk beter is.

In de neutrale zone voelen mensen zich onzeker, verward en onzeker. Een duidelijke en verstaanbare visie op de toekomst met ‘Wat betekent dit door mij?’, helpen ons door deze zone.

Stap 2: kijk uit voor snelheidsdrempels.

Kijk uit voor de signalen van weerstand:

- verwarring
- stilte
- afleidingsacties

Stap 3: maak een duidelijke wegbeschrijving.

Gebruik de volgende 6 hefbomen:

1. link aan passies
2. vernauw de kennen/doen kloof
3. genereer sociale steun
4. werk in harmonie
5. focus op gedrag
6. maak het makkelijk

Stap 4: bouw een coalitie

Je hebt een CAST nodig:

- Champions: uw advocaten van de verandering.

- Agents: zij plannen en voeren de veranderingen door.

- Sponsors: zij keuren goed, legitimeren en demonstreren eigenaarschap van de veranderingen.

- Targets: mensen die hun kennis, veronderstellingen, houding, emoties en gedrag moeten aanpassen om de verandering duurzaam te maken.

Stap 5: steek de stromingen over.

Navigeer voorzichtig door de stromingen van de veranderingen. Zijn de stromingen niet gunstig: ga ertegen in en doorbreek deze.

Dit betekent dat culturele veranderingen noodzakelijk zijn. Leiders moeten een cultureel bewustzijn opbouwen, anders leidt de cultuur de leider.

Het in lijn brengen van de cultuur is belangrijker dan culturele integratie: bouw op de sterkten van subculturen in plaats van energie te spenderen deze te willen veranderen.

Stap 6: blijf bij je boodschap.

Wees steeds duidelijk over het wat, hoe en wanneer je communiceert.

Stap 7: pas op voor de kloof.

Flexibiliteit is nodig wanneer er zich onverwachte situaties voordoen. De kunst is te voorkomen dat men terugvalt op vroegere houdingen of gedragingen.

4 categorieën om “Engagement” te bepalen

Werkelijk engagement is essentieel bij veranderingen en leidt tot individuele en vrijwillige inspanningen.

Mensen kiezen om hun energie, enthousiasme, creativiteit en passie te investeren in iets dat voor hen zinvol en waardevol is.

Mensen voelen zich via drie dimensies verbonden met een organisatie:

- Rationele dimensie: verstaan van rol en verantwoordelijkheid.

- Emotionele dimensie: brengen van passie en energie in het werk.

- Motiverende dimensie: hoe performant zijn zij? Investeren zij in persoonlijke verbetertingen?

4 categorieën worden gebruikt om het engagement te meten en bepalen:

- Geëngageerd: hoge scores voor alle drie de dimensies. Mensen geven zich volledig.

- Betrokken: gedeeltelijk geëngageerd met goede scores voor de Rationele en Motiverende dimensie, doch lagere score voor de Emotionele dimensie.

- Ontgoocheld: gedeeltelijk geëngageerd met lagere scores voor alle drie de dimensies en speciaal voor de Emotionele dimensie.

- Niet-geëngageerd: afhaken voor alle drie de dimensies. Mensen dragen niet meer bij tot het succes en zijn dikwijls een ballast.

 Een gepland veranderingsproces in uw organisatie?

change.jpg

• U bent verantwoordelijk of betrokken bij een veranderingsproces?

• U bent in de fase om het actieplan momenteel uit te werken?

• In functie van de doelstellingen hebt u al een actie- en communicatieplan ontwikkeld?

• Vindt u het interessant om met een externe sparring mate van gedachten te wisselen en extra nieuwe ideeën te krijgen?

• Maak gebruik van de mogelijkheid om een vrijblijvend gesprek te hebben met een expert van Zenit.

• Na dit gesprek hebt u een duidelijk beeld van welke stappen u kan ondernemen om het geplande of huidige veranderingsproces (nog) resultaatgerichter te maken.


Maak een afspraak met een expert

ZENIT nv
Dolfijnstraat 8
B-2018 Antwerp
T: ++32 (0)3 236 88 66
F: ++32 (0)3 236 67 86
E: info@zenit.be
This message was intended for '%%emailaddress%%' You have received this message because you are subscribed to our mailinglist

Unsubscribe
Gegevens wijzigen